为适应社会进步与企业长远发展的形势需要，调整管理模式，增强管理实效，实现企业由生产经营型向服务型的根本性转变，促进集团公司持续、快速、稳步发展，特制定本方案。

一、指导思想

以国家关于加强供给侧改革的总体要求为指针，以阳光文化理念为引领，以提高为用户服务和企业内部管理效率为重点，以实现服务转型为手段，打造全覆盖、综合型、平台化的崭新管理模式，建立健全与之配套的各项管理机制和规范化、标准化的工作流程，进一步擦亮阳光供热品牌，以更加优质、高效和便捷的服务赢得用户、赢得市场，从而推动企业健康长远发展，实现基业长青目标。

二、改革的主要内容

（一）机构和职能调整

一是集团公司原审计经营部更名为审计督察部，履行审计、内控管理和行政督察职能，原有的经营管理业务划入供热服务部，由供热服务部统一履行客户服务、经营服务的管理职能；供热服务部原有的除供热质量管理和供热服务监察以外的业务分离出来，与原资产管理部的设备资产管理业务合并成立生产技术部，履行相应的管理职能。

二是集团公司组建客户服务中心，面向社会公布统一的客服电话。客户服务中心直接隶属供热服务部管理。客户服务中心的具体职能：一是受理、接待和处理用户关于收费、维修、用热等方面的各种诉求，解答用户咨询的各种问题；二是统一向各供热站下达为用户提供维修服务、解决收费或用热等问题的具体指令；三是监督、考核、回访各供热站对用户服务的办结情况；四是定期统计整理集团公司客服工作的各种相关数据与信息，及时报送相关领导和职能部门。

三是以银行代收热费业务的不断拓展和全面开通线上交费为基础，取消现有的全部收费营业网点，结合区域布局科学选址，每个供热子公司建设一个标准化、规范化的供热服务大厅，面向广大热用户提供一体化、一站式、全方位的综合性服务。供热服务大厅的具体职能：一是收缴用户热费，每个供热服务大厅可跨区域收缴集团公司所有用户的热费，并为用户提供具有法定效力的交费凭证，对本公司区域内有发票需求的用户可直接打印发票；二是公示和宣传供热条例法规、热费收缴方式及政策、供热用热常识、供热服务相关通告等需要向用户宣传、公开和通知的内容；三是接待和受理集团公司所有用户关于收费、维修、用热等方面的相关诉求，解答用户咨询的相关问题；四是对集团公司所有用户受理新增负荷、合同变更和属地化办理停止用热、退返热费等各项业务；五是为用户提供相关的一系列便民服务。

四是各供热子公司原经营管理部的业务职能保持不变，与原生产服务部分离出来的供热质量管理和供热服务监察职能合并，成立供热服务科，与供热服务大厅合署办公；原生产服务部保留其它业务职能，成立生产技术科；各基层单位职能部门的名称，统一由部更名为科。

五是部分分流出来的坐收员岗位和现有的催收员岗位转型成为供热服务员岗位。明确供热服务员工作职能：一是催收热费，按照比例任务引导用户到银行营业网点、线上平台或供热服务大厅交纳热费，引导和鼓励用户优先使用银行卡交费；二是走户测温，征求用户对供热服务的意见和建议；三是深入用户家中广泛宣传供热条例法规、热费收缴政策、供热用热常识；四是与用户建立微信平台等快速便捷的联系网络，全面了解用户需求，及时向用户通知供热生产、热费收缴等方面的信息；五是及时反馈用户报修信息，并协助维修人员一同为用户提供维修服务；六是巡查用户用热情况，及时发现用户私接、窃热、放水等违法用热行为，并协助相关部门予以纠正和处理；七是为需要热费发票的用户送达发票；八是在夏季检修期或收费淡季时期，由供热站安排做好相关工作，如卫生清理、后勤采购、材料物资保管、协助生产与维修服务等。

六是各供热子公司收费副总经理岗位转型为服务副总经理岗位，各供热站收费副站长岗位转型为服务副站长岗位，各供热站收费核算员岗位转型为服务内业员岗位。供热服务员按工作片区划归各供热站，由服务副站长直接管理，按人事隶属关系统一接受所辖供热站的具体工作指令，并接受供热子公司供热服务大厅的业务指导和检查考核。

（二）人员编制调整和职责分工

机构调整后，根据职能和任务对人员重新定岗定编。一是集团公司供热服务部管理人员定编3人，其中部长1人、副部长1人、综合业务员1人；部长兼任客户服务中心主任，负责部门内全面管理和客户服务中心的具体管理工作；副部长主要负责经营业务的管理和经营服务的数据维护统计工作；综合业务员主要负责客户服务的数据维护统计、各项内业资料管理以及用户上访接待工作。二是集团公司客户服务中心设接线员12人，主要负责来电处理、工单派发及督办工作，接线员全部为工人编制。三是集团公司审计督察部管理人员定编3人，其中部长1人、副部长1人、科员1人，原各岗位职责保持不变。四是集团公司生产技术部管理人员定编7人，其中部长1人、副部长1人、主任工程师1人、科员4人，原各岗位职责保持不变。五是各供热服务大厅管理人员定编5人，其中主任1人，由供热子公司服务副总经理兼任，负责大厅内全面管理和经营业务的管理工作；供热服务科科长1人，主要负责协助大厅主任管理大厅、科内业务管理、用户接待和供热站受诉办结落实情况的督办工作；供热服务科核算员1人，主要负责大厅热费收入核算、与各供热子公司财务核对营业收入账款、经营计划编制与调整、用户合同等各项内业资料管理等相关工作；供热服务科出纳员1人，主要负责发票管理、银行送款、银行对账等相关工作；供热服务科微机管理员1人，主要负责经营服务、客户服务的数据维护统计、将用户报修件上传给集团公司客户服务中心、各项应收账款核减以及发票打印等相关工作；供热服务科人员职责可在不突破4人编制总数的原则下，由各供热子公司根据实际情况自行调整；非管理人员定编6人，其中窗口业务员5人，主要负责收缴热费、办理各项综合业务；保安员1人，主要负责大厅内安全与秩序维护、用户办事引导、协助送款、大厅内卫生保洁等相关工作。六是各供热子公司生产技术科管理人员定编5人，原各岗位职责保持不变；在不突破各供热子公司管理人员定编总数的原则下，可根据实际需要自行调整。七是各供热站原有人员编制不变，服务副站长主要负责站内供热服务员的管理与考核、本站经营业务的管理、用户接待、供热站受诉办结落实情况和用户用热巡查情况的反馈等相关工作；服务内业员主要负责站内经营服务、客户服务的数据维护统计、将用户报修件上传给集团公司客户服务中心、接收集团公司客户服务中心下达指令和发票传递等相关工作。

（三）定额核定和薪酬调整

根据岗位职能和工作量，科学实际地核定集团公司客户服务中心接线员、供热服务大厅的工作人员和供热服务员的工作定额与薪酬标准，确保其工作任务完成和取得既定的工作效果。客户服务中心接线员的工资及福利待遇，由各供热子公司以委托服务费的方式予以承担。

（四）明确工作管理流程

一是集团公司供热服务部统一制定集团公司有关生产服务、经营服务的管理制度、工作标准和相关规定，并及时下达给客户服务中心和各供热服务大厅；全面掌握和了解各供热子公司涉及客户服务、经营服务的具体情况，及时将相关工作要求和需要发布的信息下达给客户服务中心、各供热服务大厅，并通过供热服务员面向广大热用户做好贯彻落实；统一受理和处理用户越级上访事件，并与各供热子公司的供热服务大厅相互反馈办结信息；综合统计有关客户服务、经营服务各方面工作的数据信息，及时报送集团公司相关领导。集团公司生产技术部、综合办公室、党群文化部等相关职能部门与供热服务部对接业务联系，审计督察部履行审计和行政督察职能。

二是集团公司客户服务中心统一归口受理和处理用户关于收费、维修、用热等方面的各种诉求，统一向各供热站下达为用户提供维修服务、解决收费或用热等问题的具体指令，负责监督检查各供热服务大厅、供热站对用户服务的办结落实情况。

三是各供热子公司的供热服务大厅接受集团公司供热服务部的业务指导和考核评价，与本公司生产技术科等相关职能部门、各供热站对接相关业务联系。供热服务大厅在接待和受理用户关于收费、维修、用热等方面的相关诉求时，属咨询解答类的应现场给予满意答复，其它客服需求应做好登记，及时上传给集团公司客户服务中心，由客户服务中心统一向各供热站下达指令予以办结。

四是供热服务员走户测温、征求用户意见和建议的情况要及时向所属供热站反馈，由供热站服务内业员负责记录整理，并与供热子公司的供热服务科及时沟通。属用户报修的，供热站立即进行处理，为用户提供维修服务，供热服务员做好协助和配合，并及时将服务内容和办结情况上传至集团公司客户服务中心。供热服务员巡查用户用热情况时发现用户存在私接、窃热、放水等违法用热行为的，应保护好现场或留取有效证据，并立即向所属供热站和供热子公司的供热服务科报告，由供热服务科联系相关职能部门予以纠正和处理。供热子公司的供热服务科负责检查、监督各供热站为用户服务的办结实效，并定期检查和不定期抽查本公司供热服务员的工作落实情况。

五是用户直接到供热站提出服务需求的，各供热站应立即进行处理，并及时将服务内容和办结情况上传至集团公司客户服务中心。

（五）强化管理与考核

集团公司供热服务部要对各供热服务大厅进行日常、阶段性和期末的检查、考核与指导，检查主要是看各供热服务大厅日常管理情况、工作内容落实情况、工作任务完成情况、制度和程序执行情况等；考核主要是用户服务满意率、用户接待接访办结率、用户业务办理及时率等。各供热子公司的供热服务科要对本公司供热服务员进行日常、阶段性和期末的检查、考核与指导，检查主要是看各供热服务员日常工作完成情况、工作任务落实情况等，考核主要是用户走访和宣传普及率、用户服务满意率、用户信息反馈及时率、用户报修办结率、收费完成率（包括收费指标完成率、收费时段任务完成率、收费渠道方式完成率）及违法用热处理及时率等。

三、改革的相关配套措施

（一）规范化、标准化建设

集团公司客户服务中心和各供热服务大厅应达到规范化、标准化建设水平，实现优美环境、优良秩序、优质服务，并为用户提供相应的、便捷的条件和设施。

客户服务中心规范化、标准化要求：一是客服接线员全部接受统一的专业化培训，身着统一制式服装，佩戴工号胸卡，仪容端庄、语言文明，语气和蔼亲切、业务知识娴熟。二是工作场所开放式办公，工作环境整洁有序，各种标识、标志鲜明、规范、清晰，内业资料完备，用户客服档案齐全，建立健全各项管理制度和工作流程。三是每名客服接线员配备一部带有录音功能的客服分机电话、一台装配客服管理系统的办公电脑，实现网络化客服办公。

供热服务大厅规范化、标准化要求：一是每个供热服务大厅设置5个标准规范的服务窗口，各窗口都能办理、受理收费专项业务和新增负荷、停止用热、退返热费、合同变更等项目的综合业务，同时专设接待和受理用户咨询、投诉、报修的用户接待室。二是大厅内设置用户等候休息区，统一座椅制式，设置叫号系统，收费窗口配置POS机，大厅内配置自助交款机，同时配齐花镜、应急药品箱、图书角、公示板、饮水机等便民服务设施，并逐步增设自助查询机，开发大数据模式的综合查询管理信息系统，方便用户利用查询平台自主了解交费、欠费、报修处理和政策法规等各方面的信息与数据。       

（二）开发建设客服管理系统

充分利用集团公司原有的收费数据库，扩充和完善相应功能项目，引入专业化的软件，开发建设为用户服务的“客服电话+企业官网+微信平台+上级转办+大厅与站级上传”全来源的客服管理系统，集团公司客户服务中心、各供热服务大厅、各供热站实行网上受诉办结，各级生产技术部门及相关职能部门网上实时在线并提供相关支持与服务，实现快速、高效和监督约束的机制。

（三）应用现代化的工作手段

要充分利用网络信息技术，进一步建立健全为用户提供全面性服务的平台与载体，给广大用户提供更大方便和更多选择。一是全面开通线上收费，先行支持网银、手机银行，逐步支持微信、支付宝等多种线上交费方式。二是在来电、来访的传统方式之外，逐步开通线上咨询和报修服务，集团公司官网链接线上咨询和报修功能，集团官方微信公众号全面升级并注册企业号，深度开发其相关使用功能，打造企业宣传及业务办理相统一的微信公众平台，广大用户做到足不出户，登录集团网站和微信公众平台就可以实现网上咨询和报修，在微信公众平台上可以实现微信交费。三是引入一键拍高拍仪设备及对接技术，实现供热档案电子化；引入电子签名及评价系统，开发掌上巡检、掌上稽查功能，进一步提高工作效率。四是逐步实现生产运行数据与客服管理系统的有效对接（包括热网公司调度中心的运行数据）和企业内部网上流程化办公。

（四）人员选聘与安置分流

一是对客户服务中心接线员、供热服务大厅相关工作人员、供热服务员全部面向企业内部进行公开招聘上岗，制定招聘条件，公开组织考试和考评，根据成绩择优考核录用。

二是财务岗位由原聘任制改为委派制，现岗人员全部解聘，面向企业内部进行公开招聘上岗，制定招聘条件，公开组织考试和考评，根据成绩择优考核录用，统一由集团公司聘任，向各基层单位进行委派。

三是对现有企业临时用工在原签订劳动合同到期后全部解除劳动关系，将在此次改革中落聘的正式员工向二、三线用工岗位进行合理分流安置。

四、组织机构

为确保此次企业服务转型改革工作顺利推进，集团公司成立改革领导小组。

组 长：宋佳鑫

副组长：贾维发、胡海涛、张 琦

成 员：季 冬、苏 柠、梁 木和各基层单位一把手

各相关职能部门负责具体工作。

五、几点要求

1、统一思想，提高认识。集团公司各级管理人员要充分认识和理解此次改革的重要意义和目的，要深入细致地做好员工特别是落聘管理人员的宣传发动和思想疏导工作，正确引导和带领广大员工积极投身到改革中去。

2、加强领导，落实责任。各单位一把手都是第一责任人，要按照改革方案的要求认真抓好各项改革政策和措施的贯彻落实，明确分工、落实责任、理顺问题、化解矛盾，确保各项改革措施真正落到实处。

3、加强监管，确保安全。集团公司各职能部门、各基层单位要按照各自的分工及职责，加强监督检查，切实保障交接过程中的账目安全、资产安全、设备设施安全、档案资料安全。对出现丢失或流失账目、资产、设备设施、档案资料及备品的部门、单位或个人，要严肃追究相应的责任。